（特约记者 贺万宁）今年以来，陕西销售渭南分公司积极在加油站推行阿米巴经营模式，通过“四个一”机制，充分释放基层的创效能力。截至11月底，这个公司的油品销量同比增加15.02%，累计同比减亏5722万元，负效加油站数量由年初的70座下降至目前的17座，在提质增效方面上了一个台阶。
做好一张经营透明表。渭南分公司根据加油站所处位置和客户需求，将全区加油站分成“创效、提效、保效、控亏”四个梯队，采取差异化经营。同时，从资产结构、人工成本、创效能力等方面，对每座加油站进行创效盈利能力评估，制定单站经营利润盈亏平衡点、团队创效和个人创效考核标准。公司财务部每日晾晒毛利指标完成进度，激励各加油站做好营销工作，努力实现创效指标。红星加油站作为试点站的代表，持续开展“‘渭’你加油”客户开发维护和“我们扫街吧”站外销售活动，建立客户档案2710个，开发新客户637个，月度创效增幅达39%。
建好一支队伍。渭南分公司在加油站实行阿米巴巴长、巴员双向互选的措施，组建112个阿米巴团队。巴长根据授权，决定巴员的数量及岗位调整。巴员通过双选，争做自己的“老板”。阿米巴巴长李建信说：“以前是火车快不快，全靠车头带。现在我们给自己干，积极性都非常高。”
算好一本公开账。渭南分公司科学制定《阿米巴团队2023年绩效考核办法》和劳动竞赛方案，突出单站创效、人人创效的考核导向。打破员工合同化、市场化、第三方用工身份限制，实行同工同酬。
用好一套竞争机制。渭南分公司推行全员岗位管理，干部能上能下，以岗定人、因岗择人。建立分公司本部部门与片区、加油站“包、联、带”管理责任考核体系，加油站管理水平持续向好，客户服务水平明显改进。